Extractos de gestion.com

Para comprender el rol del director, lo ideal es darle un rostro; en este caso el de Jack Welch, considerado por la revista Fortune como el “Ejecutivo del siglo XX”.

Mencionar su nombre es decir ¡Éxito!, aunque nadie pudo presagiar eso cuando nació -en 1935- en el hogar de un maquinista ferroviario en Massachusetts. Su vida está jalonada de hazañas y logros, desde que entró a trabajar en la General Electric Co, fundada por el mítico inventor Tomás Alva Edison.

Welch era químico, de baja estatura, tartamudo, cuando hablaba la emoción lo transformaba en un torbellino. En 1981 lo nombraron Director General de GE, para sustituir a Reginald Jones, una leyenda empresarial y política norteamericana. 

Precisamente, la decisión más importante en las compañías es a quién ubicamos en determinado puesto; si se toma mal es un problema que puede ser grave; pocas veces se ve con lupa. Jones se decidió por Welch, alguien diferente a él y acertó.

Bajo su liderazgo los beneficios de la compañía ascendieron a $400 mil millones, la facturación se quintuplicó, depuró su burocracia, adoptó métodos novedosos y poco ortodoxos para mejorar la eficiencia y revolucionó los sistemas de gestión empresarial al punto que Ram Charan dijo “Jack Welch cambió para siempre el ADN de General Electric.”

General Electric fue la empresa que inventó el concepto de planeación estratégica, pero con los años se convirtió en un elefante blanco, lento, pesado, burocrático.

Cuando Welch asumió la dirección aplicó una estrategia basada en tres acciones: vender, cerrar o arreglar. Lo más fácil es vender, lo más difícil es arreglar. 

Una de sus primeras medidas fue simplificar la toma de decisiones, mediante una guía de cinco páginas para saber hacia adónde se iba.

En su afán de ahorrar y agilizar la organización redujo la planilla de 400 mil empleados a 300 mil; cada año despedía al 10% de los gerentes más ineficientes y premiaba al 20% más capaz. 

Redujo los niveles burocráticos de nueve a cuatro y comparó las capas organizacionales con los abrigos durante el invierno; entre menos utilice la persona, mejor podrá sentir la temperatura ambiental. Al reducir las capas administrativas, es decir los abrigos, se percibe mejor el estado del negocio; lo reportes son más continuos y el día a día se vuelve más intenso, de manera que se toman más decisiones en menos tiempo.

En los años 80 los resultados fueron impresionantes: aumentó la productividad de dos a cuatro por ciento; casi duplicó la ventas; elevó tres veces las utilidades y el valor de mercado de GE creció 3.5 veces.

Hubo un cambio de cultura corporativa para estimular a los mejores. Welch le comentó una vez al responsable de Recursos Humanos que cuando estaba en las aulas, con los altos ejecutivos, estos opinaban, participaban y se mostraban activos, pero cuando salían al mundo real de la compañía no decían absolutamente nada; y eso lo frustraba.

Decidió promover una serie de acciones para que la gente tomara la iniciativa; estableció los “work out” y le dio voz al personal. Estos primeros intentos fueron con 60 empleados y tres jefes; consistían en sesiones donde ellos externaban sus preocupaciones y así desarrollaban la confianza.

Welch clasificó a la gente en cuatro letras E: Energy, que tengan energía; Energize, que energicen a los demás; Edge, que tengan ventaja y capacidades sobresalientes y Execution, que pueden ejecutar correctamente.

Comenzó un proceso de formación de líderes en Crotonville, la universidad empresarial más antigua de Estados Unidos, bajo un modelo denominado Aprendizaje Global GE en tres áreas: liderazgo, habilidades, negocios.

Una vez que Welch afinó el “hardware” de GE, en los años 80, decidió seguir con la gente, es decir, el “software”, y emprendió un nuevo cambio cultural que fue globalizar el intelecto de la compañía, reforzar el sentido de pertenencia, cimentar el orgullo y el espíritu de realización. 

Al cabo de 20 años de dirigir GE ¿qué fue lo que aprendió Jack Welch?, según relató el mismo:

1-Integridad. El valor de hacer lo correcto. 

2-Pensar que el cambio es bueno; que es una oportunidad.

3-Liderazgo enfocado al cliente.

4-Apostar la tecnología.

5-No hay tiempo para la complejidad.

6-Emocionar a la organización.

7-Despedir al que logra los resultados pero no tiene los valores de la compañía.

8-Aprender de otros.

9-Moverse rápido.

Un director general debe analizarse y ver de qué tipo es: estratega, operador, conductor de personas. Identificar cuál es su fortaleza, sus áreas de oportunidad y qué debe hacer para rodearse de quienes pueden ayudarle.