Hay dos líderes: el estratega y el ejecutivo. Pero ninguno de ellos está por encima de la compañía; por eso el cuidado de evitar quedar atrapado por la dinámica del negocio y del personaje mismos.

La vida del líder es reaccionar todos los días a situaciones diferentes; desde las más sencillas hasta las más complejas. Solo pocas empresas y personas se pueden dar el lujo de ir despacio. 

Un elemento esencial en esta estrategia es escuchar al cliente; pero se hace para considerar su opinión, no para definir la cultura corporativa.

Toda empresa se enfrenta a dos tipos de crecimiento: el inorgánico, que es mediante adquisiciones y el orgánico, con recursos propios y desde adentro. Al final del día el camino que se escoja llevará al crecimiento, pero los retos que plantea uno u otro sendero son diferentes.

Una situación así se presentó en General Electric cuando Jeff Inmelt sustituyó a Jack Welch en la dirección de la compañía. Como ya no podía exprimir más la naranja decidió crecer hacia arriba y de manera orgánica.

Inmmelt definió su estrategia de crecimiento sobre cinco aspectos:

1-Tecnología.

2-Servicios.

3-Excelencia comercial.

4-Globalización.

5-Plataforma de crecimiento.

Una de las primeras acciones es enviar señales de comunicación adecuadas. Inmelt decidió invertir $100 millones en Investigación y Desarrollo, tanto en Estados Unidos, India, China y otros países. En total dispuso de $1,000 millones; lo hizo así porque su estrategia era la tecnología.

También decidió comprar empresas en otros segmentos e invirtió $65 mil millones para crecer de manera rápida, no solo orgánicamente.

Aplicó le método Seis Sigma para hacer más eficiente la compañía e impulsó el sentido de responsabilidad social.

Para lograr el objetivo hay que tener un formato vinculado a esa iniciativa. Deben haber recursos, ritmo, resultados, demostrar que el objetivo tiene un dueño.

Inmelt planteó el reto del crecimiento; generar ideas y proponer proyectos. Para ello inventó el concepto de vehículo operacional: Tener una prioridad y crear un vehículo operacional con recursos, presupuesto y gente.

Inmelt estableció consejos comerciales y sesiones de sueños para generar nuevas ideas.

El líder para Inmelt debe tener este perfil: pensar con claridad, tener imaginación, valor, inteligencia, experiecia y conectar con la gente. Entre las competencias de un líder destaca: tomar decisiones y correr riesgos.

Por eso la ejecución de la estrategia, en todos los niveles de la compañía, es tan importante. Es el resultado de miles de decisiones tomadas todos los días por los empleados de acuerdo con la información que poseen.

Hay tres elementos a considerar: 

1-Dejar claro el proceso interno en cuanto a la toma de decisiones: quiénes y qué deciden.

2-Diseñar flujos de información claros: externos e internos.

3-Alinear los motivadores: desempeño vs incentivos.

El sello de una buena ejecución consiste en:

1- La información de lo que pasa afuera debe llegar rápido.

2- Las decisiones no se cuestionan una vez tomadas.

3- Los empleados entienden las implicaciones de sus decisiones en las utilidades.

Referencias:

El trabajo del director general. Dirigir hacer que las cosas sucedan

Caso 306-S31. La estrategia de crecimiento de GE. La iniciativa Inmelt

Ing. Edmundo Vallejo. Abril, 2013

Los secretos de una exitosa ejecución de la estrategia. Booz & Co: Gary Neilson. Harvard